20 Oct Intelligence Collective : de la nécessité d’alterner entre leadership et followership

Comment booster votre leadership et l’engagement de vos salariés ? En leur démontrant combien vous avez besoin d’eux !

D’articles en manuels, de cours en conférences, beaucoup est dit à propos de la délégation. Nous souhaitons utiliser cette thématique et partager avec vous dans les quelques lignes à suivre, un exemple illustratif de l’un des aspects clés du leadership au service de l’intelligence collective : la capacité du leader à alterner, tour à tour, entre posture de leader et de follower.

Exemple

Lorsqu’un navire marchand se trouve sur le point d’entrer dans un port, c’est à un pilote, affecté à ce port, et non au pilote du navire lui-même, d’effectuer la manœuvre, tant celle-ci requiert un « leader de compétence », seul détenteur de la connaissance spécifique de l’entrée ou de la sortie de tel ou tel port, souvent spécifiquement complexe: étroitesse, hauts fonds, courants, vents tourbillonnants, etc. Donc, lorsque le pilote de port prend ses fonctions à bord, le commandant s’en remet à ses conseils et à ses compétences de manœuvrier, conformément aux règlements en vigueur, en lui déléguant une partie de ses prérogatives, et en se mettant, lui-même ainsi que son équipage, à son entier service. La manœuvre étant réalisée, le commandant récupère l’intégralité de son pouvoir. De cette délégation en va la sécurité du navire, de son personnel, de ses passagers, de la protection de l’environnement, etc. Cette délégation de pouvoir, pleine et entière, a-t-elle nuit à l’autorité du capitaine aux yeux de son équipage ? Certainement pas.

Dans la même veine, voici un extrait du film « à la poursuite d’octobre rouge », très illustratif de cette flexibilité indispensable à l’alternance leader/follower :

Ce que la vidéo ne montre malheureusement pas, c’est la qualité du feed-back que le commandant du sous-marin va faire à son analyste acousticien. Une bonne raison sans doute de revoir ce film !

Enseignements

De façon plus élargie, ce que démontre cette situation particulière, c’est qu’un manager devra fréquemment se placer en follower, parce qu’il est en charge du fonctionnement d’une équipe dont chacun des membres est censé mieux connaître son métier que le manager lui-même. Dans ce sens, l’obligation pour chacun de contribuer activement et pertinemment appelle la nécessité pour les managers de laisser opportunément les commandes à des personnels « leaders de compétence », à des « collaborateurs-leaders », et donc, de se placer, en tant que manager, sous la direction, sous l’influence d’un collaborateur, pour une thématique précise. Bien entendu, le collaborateur, placé momentanément sous les feux de la rampe, devra être challengé quant à la démonstration de ce qu’il avance, notamment au moyen d’un questionnement soutenu, en face à face ou en groupe, selon les exigences du contexte; notons au passage, qu’à fin de se montrer performant lors de ces interventions en public, les collaborateurs « leaders-relais » gagneront à être formés. Charge par la suite au manager de placer les apports du collaborateur dans un ensemble plus global, et d’articuler ces enseignements avec les ceux des autres membres de l’équipe, ou de la société. Le manager assurera ainsi la synergie des différentes contributions, sans jamais prétendre pouvoir ou devoir tout apporter lui-même. Encore une fois, nul n’est omniscient ! Et nul ne doit prétendre – ô boursouflure narcissique ! – à l’être.