le manager-leader doit souvent se comporter comme un chef d’orchestre, qui, en outre, a de multiples cordes à son arc.
Le rôle clé des managers dans l’intelligence collective
Le manager du XXI ème siècle est de moins en moins celui qui sait tout. Pourquoi ?
- D’une part, parce que le monde est bien trop complexe pour cela
- D’autre part, parce que s’il sait tout, ses « subordonnés » n’ont pas besoin de savoir ! Cette posture est donc infantilisante et porte gravement atteinte à la vocation de toute entreprise : profiter de toutes les compétences présentes dans l’entreprise et les articuler entre elles pour que, par effet de levier, la compétence de l’ensemble dépasse la somme de la simple juxtaposition des savoirs.
A cette fin, le manager-leader doit se comporter comme un chef d’orchestre : réfléchir à la stratégie, motiver les personnes, influencer, engager les changements, donner du sens, prendre du recul, gérer les conflits, etc.
On le constate, le manager est un acteur-clé du collectif entrepreneurial. Pour jouer pleinement son rôle, il devra aussi être un leader au service de l’intelligence collective.
Manager, c’est bien… Manager-leader, c’est mieux !
Il est pour autant légitime de se demander si un manager n’est pas de fait un leader ? La réponse est clairement non : le manager n’est pas de fait un leader; il peut l’être…ou pas ! Cependant, dans ce second cas, il sera urgent que le manager devienne un leader. Mais, finalement, quelle est la différence entre les deux ? Pour entretenir le mystère, nous répondrons à cette question par une autre interrogation : qui l’équipe écoute-t-elle ? qui l’équipe suit-elle ?
C’est dans ce sens – faire des managers des managers-leaders – que nous nous attachons à accompagner les managers, au moyen d’une formation spécifique , en lien avec leurs besoins, selon une approche, tantôt fonctionnelle, tantôt comportementale.
Que souhaitons-nous transmettre dans ces formations ?
- Tout d’abord, un état d’esprit : orienté vers l’Autre, vers la solution, le manager-leader se montre responsable et responsabilisant.
- Pour faire vivre cet état d’esprit, des compétences : délégation vraie, maîtrise de soi, compétences relationnelles, organisation, etc.
- Tout cela dans le but d’assurer son rôle de « faiseur » d’intelligence collective, aussi bien quant au sens à donner aux contributeurs d’un projet, à la structuration de l’équipe, qu’au développement des individus situés au sein de son périmètre d’encadrement.